在6月份剛剛結(jié)束的上海緊固件專業(yè)展上，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)站在臺(tái)上分享的行業(yè)人，有一半是年輕人。而參加展會(huì)的，也有近一半是年輕的面孔。

     要知道緊固件行業(yè)在我們印象中還是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，能站在臺(tái)上，或?qū)o固件展會(huì)感興趣的，基本都是長(zhǎng)者。很少會(huì)像今天這樣，有一半的年輕人，在臺(tái)下聽(tīng)緊固件行業(yè)的專業(yè)干貨分享。

     透過(guò)現(xiàn)象，我們有理由相信，如今一大波90后正在逐步走向緊固件行業(yè)這個(gè)舞臺(tái)，成為生意的主角，而這部分群體中，有很大一部分是來(lái)自二代接班。緊二代成為近年來(lái)行業(yè)內(nèi)的熱門話題。

《繼承者們》劇照

     智睿咨詢對(duì)全球2.5萬(wàn)名領(lǐng)導(dǎo)者做過(guò)的一項(xiàng)調(diào)研顯示，大部分領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的挑戰(zhàn)不是全球政治的不穩(wěn)定性，不是全球經(jīng)濟(jì)衰退，不是新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者。

     解決接班人問(wèn)題對(duì)中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為迫切。

     據(jù)統(tǒng)計(jì)，未來(lái)10年，中國(guó)將有近10萬(wàn)家緊固件企業(yè)面臨接班換代的問(wèn)題，一旦在接班人問(wèn)題上出了差錯(cuò)，分裂或者直接隕落是很有可能的，這樣的例子也不勝枚舉。所以，這是一個(gè)非常值得警惕的問(wèn)題。

  接班，是任何企業(yè) 

 都在面臨的難題

     如果不深入了解，我們會(huì)覺(jué)得企業(yè)接班人應(yīng)該不成問(wèn)題。

     一些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如阿里、騰訊、美團(tuán)、華為等，似乎都是強(qiáng)將如林，阿里、騰訊的合伙人制度，華為的輪值CEO制度，美團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)計(jì)劃，都能為他們發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者保駕護(hù)航。

     事實(shí)上，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)接班人這個(gè)問(wèn)題從來(lái)就很不容易，君不見(jiàn)馬云也是幾經(jīng)周折才選擇了張勇，而任正非也遭遇過(guò)李一男出走;這樣的尷尬。

     連可口可樂(lè)、寶潔、雅虎這樣的制度更為嚴(yán)密的大企業(yè)，也曾多次出現(xiàn)接班人危機(jī)。

     曾把寶潔從危機(jī)帶向輝煌的英雄式CEO雷富禮，在長(zhǎng)達(dá)10年的CEO任期中非常重視培養(yǎng)接班人，他曾估計(jì)自己花了三分之一到二分之一的時(shí)間在領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)上，然而，他親自培養(yǎng)的接班人麥睿博無(wú)法穩(wěn)定局面，雷富禮只得在2013年二次出山。而被稱為;世界第一CEO的杰克韋爾奇曾認(rèn)為，作為企業(yè)的當(dāng)家人，最為首要的任務(wù)是尋找接班人。但相當(dāng)具有諷刺性的是，這成了他日后最被詬病的一點(diǎn)。接替韋爾奇的是久經(jīng)考驗(yàn)的杰弗里伊梅爾特，他離任時(shí)，GE的市值跌回到了900億美元，公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在道瓊斯工業(yè)指數(shù)股里排名倒數(shù)第一。難怪韋爾奇在他的回憶錄中說(shuō)：我一生中最難的決策就是為GE選擇我的接班人。

     這些還都是光鮮亮麗的互聯(lián)網(wǎng)、高科技、大型跨國(guó)企業(yè)，有著較為成熟的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，接班人都成為企業(yè)的棘手難題。

     更不用說(shuō)，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)都是內(nèi)部治理比較粗放的中小企業(yè)，就拿緊固件行業(yè)來(lái)說(shuō)，緊固件企業(yè)中大約80%都是家族企業(yè)（資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)）。

     家族企業(yè)的接班任務(wù)很自然的落到了緊二代的肩上。父輩耗費(fèi)幾十年心血打造的事業(yè)帝國(guó)等著他們?nèi)フ贫?，還期盼著強(qiáng)勁有力的血液能一舉抗下傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大旗。

     那么，被寄予厚望的話題中心緊二代們是怎么想的？

 熱血的

     新一代更愿意接受新事物，在改革上也大刀破斧。

     5年前，很多老一輩就在喊生意不好做，能做一天算一天，到今天還是這樣說(shuō)。那為什么他們還在用原來(lái)的方式做生意，本質(zhì)上是不愿意改變。江蘇一位緊二代朋友發(fā)表了他的感觸。

     譬如緊固件貿(mào)易商在銷庫(kù)存時(shí)，基本上都是采用打折降價(jià)的方法去做。而在二代們看來(lái)，這種做法沒(méi)有好處，他們看中把市場(chǎng)做好，因?yàn)榘咽袌?chǎng)做好之后，最直接受益的還是自己。

     所以二代緊固件貿(mào)易商在面對(duì)廠家訂單時(shí)，他們認(rèn)為首要任務(wù)是把工作做到極致，銷售6000萬(wàn)的影響力和4000萬(wàn)的影響力是完全不同的，一旦有了規(guī)模，和品牌談合作也更具有話語(yǔ)權(quán)，賺錢這件事也就變得簡(jiǎn)單。

     二代看著手上的貨，也愿意想辦法，找新的思路、新的營(yíng)銷方式去賣掉，與供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共創(chuàng)利潤(rùn)。在他們看來(lái)，產(chǎn)品賣好了，自然能夠享受產(chǎn)品的紅利。

     在公司建設(shè)上，二代也更愿意投入，甚至有點(diǎn)不計(jì)成本。拿數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，老一輩也知道效率低下的問(wèn)題需要數(shù)字化工具去賦能，但真正上系統(tǒng)的時(shí)候，又會(huì)開(kāi)始瞻前顧后，既怕系統(tǒng)不好又怕系統(tǒng)貴。

     通過(guò)實(shí)際調(diào)研和拜訪，我們發(fā)現(xiàn)緊二代更愿意把賺到的錢進(jìn)行再投入。比如浙江的一位二代想讓公司發(fā)展電商，認(rèn)為現(xiàn)在公司運(yùn)作效率低下，直接大刀破斧花了30萬(wàn)上了一套ERP系統(tǒng)，這是在公司一年可能才一兩百萬(wàn)利潤(rùn)基礎(chǔ)上能作出的決定。老一輩可能說(shuō)這是亂花錢，然而，這更是一份魄力。

     回過(guò)頭來(lái)，我們能看到緊二代身上的很多閃光點(diǎn)。

一、他們?cè)敢饨邮苄迈r事物，也敢于嘗試新渠道；

二、是在做;生意，而非保生意，愿意想辦法把生意規(guī)模做大；

三、愿意花錢，將錢投入到市場(chǎng)增長(zhǎng)中，投入到管理效率提升中，投入到人員能力建設(shè)中，這并非是亂花錢。

  焦慮的父輩

     面對(duì)子女接班，緊固件企業(yè)父輩其實(shí)是存在焦慮的，他們會(huì)有各種各樣的擔(dān)心：

     1） 沒(méi)有系統(tǒng)性的接觸業(yè)務(wù)

     2） 擔(dān)心底下員工不服

     3） 怕處理不好廠商關(guān)系

老一輩有擔(dān)憂是必然的，畢竟他們?cè)谏鈭?chǎng)摸爬滾打十幾年，他們也深諳飯得一口一口吃，路得一步一步走的道理。無(wú)論如何，對(duì)于家族企業(yè)而言，子女接班是遲早的事情，如何讓子女快速成長(zhǎng)，最后順利接班，這是首要解決的問(wèn)題。

     根據(jù)拜訪溝通調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，成功接班的緊二代，都有著相似的過(guò)程經(jīng)歷，總結(jié)起來(lái)是以下五個(gè)方面：

    「明確認(rèn)知」

     二代接班，一定要把自己的夢(mèng)想打破。不要單一認(rèn)為緊固件生意高大上或苦累難，要想真正做好這門生意，先虛心接受，后腳踏實(shí)地，再多看多做。

     如果只是想在辦公室批文件，體面輕松，這門生意是做不了的。躬身入局很重要，接班不是大刀闊斧的改革，多看多做，對(duì)生意保持敬畏之心。

    「學(xué)習(xí)模式和方法」

     這里的學(xué)習(xí)不是在公司內(nèi)部學(xué)習(xí)，而是在外部學(xué)習(xí)。很多緊二代都是有高學(xué)歷背景，具備高效的學(xué)習(xí)能力，多走出去看看，無(wú)論是眼界還是實(shí)踐，都能快速成長(zhǎng)。 

     尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，父輩們往往看不懂、看不清。這時(shí)，完全可以讓子女先在相關(guān)的平臺(tái)巨頭學(xué)習(xí)，或者是某些線下課程，讓子女多多參加交流。

     再或者，在子女畢業(yè)之后，可以推薦到合作的品牌廠家工作一段時(shí)間。品牌商在渠道的建設(shè)，以及對(duì)市場(chǎng)風(fēng)向的把握都可以進(jìn)行學(xué)習(xí)，同時(shí)也可以領(lǐng)略到正規(guī)化的管理制度，這些都能為接盤生意打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

     「適應(yīng)公司流程」

     對(duì)這門生意有了基礎(chǔ)認(rèn)知的同時(shí)，也要對(duì)自家公司有一個(gè)完整的認(rèn)識(shí)，公司的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，管理模式等等，都要清晰知道。

     認(rèn)知最好的方法就是實(shí)踐，從基礎(chǔ)做起，熟悉公司主要部門業(yè)務(wù)流程，比如做業(yè)務(wù)部門的主管，業(yè)務(wù)員是怎樣管理，薪酬績(jī)效如何設(shè)計(jì)。一般適應(yīng)時(shí)間是1~2年，公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、銷售、物流等等主要部門，都要摸清楚.

     「逐步放權(quán)」

     有了前期充分的準(zhǔn)備后，父輩也要開(kāi)始逐步放權(quán)。從公司單個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)開(kāi)始，讓子女獨(dú)立負(fù)責(zé)，比如可以讓子女嘗試做新業(yè)務(wù)，像電商、B2B這些。

     緊二代通過(guò)這種獨(dú)立業(yè)務(wù)的鍛煉，能取得一定的成績(jī)，既能證明自己的能力，也能在公司服眾，讓員工信服。反之，如果做的不好，就說(shuō)明還需要進(jìn)步加強(qiáng)學(xué)習(xí)和適應(yīng)。

   「完全接手」

     到了最后一階段，某種程度上子女已經(jīng)基本具備接手生意的能力，這個(gè)時(shí)候老一輩要大膽放權(quán)，公司交給子女打理。也不是完全不參與，畢竟姜還是老的辣，父輩退居幕后，擔(dān)任后方參謀的角色，遇到重大問(wèn)題可以指導(dǎo)。

     在接班交替過(guò)程中，要允許兩代人認(rèn)知差異的存在，給二代時(shí)間成長(zhǎng)的同時(shí)，也要有意識(shí)地創(chuàng)造學(xué)習(xí)和實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景，這其中涉及培養(yǎng)的智慧和方法。

     也依然有一些父輩對(duì)接班有所擔(dān)憂，但如果確定要將生意交到子女手上，就不要給他們帶上鐐銬，要通過(guò)正確的引導(dǎo)，盡快讓他們參與到公司的管理。